POURPARLER-LE PODCAST DE LA NEGOCIATION (ICI)

COMMENT-NEGOCIER-SON-PROPRE-LICENCIEMENT AVEC THIERRY KRIEF

(…)

– Oui, bien sûr, Thierry Krief.

– Je suis fondateur d’une société qui s’appelle Negoandco, que j’ai créée il y a maintenant 17 ans. Et mon métier, en fait, c’est de lisser les relations entre les entreprises et les salariés, afin qu’une entreprise puisse se réorganiser comme elle le souhaite, et afin qu’un salarié puisse rebondir au mieux et passer à autre chose. Ça, c’est le cœur de mon métier. Je suis également négociateur professionnel, mais spécialisé sur les relations entre les salariés et les employeurs.

– Génial, ça va être vraiment intéressant parce que ça va être le cœur du sujet. L’angle qu’on a décidé de choisir aujourd’hui, c’est vraiment dans le cas d’un salarié qui souhaite partir de l’entreprise. Ce qui est intéressant, c’est qu’il y a plusieurs solutions. Elles ont toutes des avantages et des inconvénients. Avant d’arriver sur ce que toi tu préconises, les deux premières qui sont les plus courantes, c’est que le salarié puisse démissionner. ou puisse aller demander une rupture conventionnelle, est-ce qu’on peut déjà expliquer ces concepts pour après pouvoir rentrer vraiment dans le cœur du sujet et ce que toi tu proposes ? Est-ce que tu peux nous parler déjà de la démission ? C’est quoi les avantages pour un salarié de démissionner et c’est quoi les inconvénients aussi dans le cadre de la démission ?

– Bien sûr. En fait, si on prend le sujet au niveau le plus large, il y a schématiquement deux modalités de rupture d’un contrat de travail. soit la démission, donc à l’initiative du salarié. Lorsqu’un salarié démissionne, il a l’initiative de la gestion de sa carrière. C’est lui qui prend l’initiative de démissionner.

– D’accord.

– L’inconvénient, c’est qu’il part avec rien. Et lorsqu’il va rejoindre une nouvelle entreprise, ça peut très bien se passer, mais ça peut moins bien se passer. À l’opposé de la démission, il y a le licenciement. C’est-à-dire que le salarié subit la décision en entreprise. Généralement, il part avec des indemnités. Mais la problématique, c’est qu’il ne maîtrise pas le timing, donc il ne maîtrise pas sa carrière, et a souvent des indemnités, mais se retrouve seul face à lui-même, en disant « oui, mais je n’ai pas de travail » . Donc on est sur ces deux schémas classiques de séparation.

– Donc il y en a un où je maîtrise mon temps, d’une certaine manière, et l’autre où je le subis. Dans le cadre de la démission, le gros avantage, si je comprends bien, c’est qu’on n’est pas dépendant sur cette temporalité, c’est que vraiment je prends le lead, et si j’ai des impératifs, parce que je veux rejoindre une entreprise rapidement, Pour le coup, c’est assez efficace pour moi. L’inconvénient, c’est que ça génère de l’incertitude si ça ne se passe pas très bien dans l’autre entreprise.

– Voilà, c’est ça. Il y a ça génère de l’incertitude. Même, à noter que même si tu as un job dans une autre entreprise, globalement, tu as trois mois de préavis. Il faut intégrer qu’aujourd’hui, nous, on a la capacité à faire des négociations de séparation sur une durée de trois mois. La démission, on la déconseille, mais on la déconseille fortement parce que pour nous, c’est une erreur de gestion de carrière.

– D’accord.

– Il est toujours possible de trouver une solution avec une entreprise lorsqu’on la quitte.

– Super. Et donc, si démissionner, ce n’est pas la meilleure solution, si se faire licencier, c’est-à-dire laisser le lead à son employeur, ce n’est pas non plus la meilleure décision. Puis je pense que ça implique une carrière en termes de réputation aussi. Qu’est-ce que tu préconises, Thierry ?

– En fait, la problématique est la suivante. Sur un plan macro, les entreprises ont besoin de se réorganiser. C’est la vie. Les entreprises sont face à la concurrence, les entreprises doivent se restructurer. C’est la vie. Une entreprise doit vivre, une entreprise a un coût. Des fois, elle a besoin de plus de personnel, des fois moins de personnel. Et jusqu’à il y a peu de temps, je dirais, encore dans l’état d’esprit des gens, face à ça, il y avait les salariés. qui souvent subissaient et souvent rentraient dans les problématiques de contentieux juridiques qui sont très longs, très coûteux, très dommageables pour l’image de marque et surtout qui ne servent à rien en termes de rebond professionnel. Moi, j’ai créé NegoAndCo en cours il y a 17 ans et en fait, je me suis aperçu d’un savoir-faire. C’est qu’il est toujours possible d’amener une entreprise à la négociation, mais il ne faut pas confondre négociation et marchandage.

– Ah, super !

– La négociation, déjà, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que j’ai une capacité d’influence pour que l’entreprise accepte le dialogue. Et le dialogue d’une séparation. Après, il y a une négociation purement financière que moi je caractérise plutôt de marchandage, c’est-à-dire on parle d’argent. Mais la vraie négociation, ce n’est pas ça. La vraie négociation, c’est le travail qu’on a fait en main. Et donc, pour revenir à ta question, moi j’ai créé un concept qui s’appelle la démission conventionnelle où en fait, le salarié prend l’initiative du départ, mais amène l’entreprise à prendre l’initiative de la séparation. Et ce concept, en fait, c’est un peu le… La solution parfaite, c’est-à-dire le salarié gère sa carrière parce qu’il prend une initiative et finalement quitte l’entreprise avec des indemnités et l’entreprise est très contente parce qu’elle a eu un intérêt à se séparer du salarié de la sorte. C’est le concept que j’ai créé il y a 17 ans et que maintenant j’ai pu formaliser.

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– Mais c’est exactement ça, c’est déterminant. C’est qu’en fait, quand on prend du recul sur l’entreprise, une entreprise est faite de femmes et d’hommes qui veulent quoi ? Qui veulent développer leur entreprise, avoir une promotion, gagner plus d’argent et ne pas avoir de problème. La question, c’est comment faire pour qu’ils arrivent à résoudre la solution d’un salarié sans que ça leur pose de problème et dans l’intérêt de l’entreprise. Donc c’est exactement ça, c’est-à-dire que la vraie négociation que nous on appelle la négociation d’influence, c’est bien comprendre les individus, bien comprendre pourquoi ils diraient oui, bien comprendre leur intérêt à agir, et tout ça, ça se passe de façon totalement lisse, dans l’intérêt bien compris, sans procès, sans agression, sans menace, sans claquer la porte. Parce que l’image et la réputation d’un cadre, en fait c’est quelque chose que la personne doit avoir à gérer toute sa vie. Il faut savoir se séparer proprement. proprement ne veut pas dire se laisser faire. C’est vraiment une main de fer dans un gant de velours. La forme est extrêmement lisse, extrêmement polissée, mais le fond, forcément, c’est de la négociation.

– Donc, une expression de Margaret Thatcher, bonne négociatrice, qui est plus dé, en tout cas très ferme. C’est vraiment intéressant parce qu’en plus, tu reviens sur des concepts de négo, de marchandage, qui effectivement, il y a une discussion sur un critère. On va se mettre, par exemple, d’accord sur un prix, alors que la négociation est beaucoup plus… plus large. Si je prends à ce moment-là le lead, si je comprends sur cette démission conventionnelle, c’est moi qui vais mettre en place les éléments pour créer la condition la plus favorable. J’allais dire un truc, dis-moi ce que tu en penses. Parce que le but de la négociation, ce n’est pas forcément d’obtenir ce que je veux. Parce que ce que je veux, ça repose sur des hypothèses de travail, mais je ne sais pas forcément ce que l’autre peut me donner. Il peut me donner beaucoup plus que ce que je veux, peut-être beaucoup moins que ce que je veux. Comment est-ce que je crée les conditions pour obtenir, en fait, le but de la négociation, pour moi, c’est d’obtenir le plus possible d’une situation en maintenant la relation avec quelqu’un qui peut me dire non. Mais comment est-ce que tu le travailles, toi, dans ça ? Comment est-ce que tu le prends en compte ?

– On voit le bon négociateur.

– T’es gentil. Non, mais déjà.

– Effectivement, c’est intéressant qu’on discute entre nous dans ce podcast et que beaucoup de gens font une erreur. Déjà, l’objectif de la négociation, c’est pas d’obtenir ce que je veux. C’est-à-dire qu’on peut très bien faire une mauvaise négociation avec des sommes extrêmement élevées ou une très bonne négociation avec des sommes extrêmement faibles. L’objectif de la négociation, c’est d’obtenir le maximum de ce que l’interlocuteur peut me donner. Une entreprise qui n’a pas d’argent, elle n’a pas d’argent. Une entreprise qui a beaucoup d’argent, elle a beaucoup d’argent. Et mécaniquement, avec les mêmes leviers, on n’obtiendra pas la même chose. Donc il ne faut pas dire « je veux ça » . C’est une absurde idée. Maintenant, comment faire ? En fait, la problématique principale, c’est de comprendre l’intérêt à agir de la personne qui a la capacité de décider. Pourquoi la personne me dirait oui ? Pourquoi est-ce qu’elle aurait intérêt alors que c’est moi qui en prends l’initiative ? à me dire, effectivement Thierry, je pense que la meilleure solution pour l’entreprise, c’est qu’on trouve une solution de séparation et on va discuter des conditions de séparation. Tout le cœur de la stratégie que nous on bâtit au sein de Nego c’est ça, c’est comprendre les individus dans leur psychologie, comprendre ce qu’on appelle la sociologie des organisations, c’est-à-dire quels sont les processus de décision dans une entreprise particulière, quelle est la culture de l’entreprise. Est-ce qu’il faut aller sur de l’oral ? Est-ce qu’il faut aller sur de l’écrit ? Qui a la capacité à influencer la négociation ? Parce qu’il y a des acteurs directs, mais il y a aussi des influenceurs. Qui décide de la négociation, etc. ? Une fois que j’ai fait ce schéma global où j’ai identifié les acteurs, j’ai intégré la culture de l’entreprise, et j’ai intégré la psychologie des individus, la sociologie de l’organisation, alors j’ai une sorte de schéma général.

– Donc tu fais un mapping des différents intervenants, si je comprends bien, de ton écosystème avec une forme de théorie des alliés, ceux qui sont pour être pour, ceux qui pourraient être contre, ceux qui sont neutres. Oui, c’est exactement ça. J’imagine que je les mets de côté, j’essaye de faire basculer ceux qui sont neutres en pour.

– C’est vraiment ça.

– Ok.

– Et je rajoute juste en plus, c’est qu’une fois que je vois le pour et le contre, après j’ai un vrai jeu d’influence, c’est-à-dire comment je vais faire en sorte qu’éventuellement le contre… ne me gêne pas, comment je vais faire en sorte que le cours a un intérêt personnel à gérer ma situation ? Je dis bien personnel, parce que même si on est dans un monde professionnel, c’est d’abord et avant tout les enjeux personnels qui sont en jeu. Quand j’ai décodé ça, quand j’ai décrypté ça, l’intérêt des sciences sociales pour la négociation de la psychologie, l’analyse transactionnelle de la PNL, quand j’ai décodé ça, quand j’ai décrypté ça, alors j’ai la capacité d’influence et alors je réussis ma négociation. Encore une fois, le premier objectif, c’est d’amener mon interlocuteur au dialogue et si possible, d’arriver en position de force.

– C’est quoi une position de force, Thierry, pour toi ?

– Alors, en fait, déjà, ça se détermine en identifiant des leviers. C’est-à-dire que quand je suis face à une situation de négociation, j’essaie de voir les leviers. Alors les leviers, si je reprends ce que je disais à l’instant, ils peuvent être de beaucoup de nature. Ça peut être des leviers psychologiques. Par exemple, la personne avec laquelle je discute est en train de briguer un nouveau poste. Si je sais ça, je sais qu’elle ne voudra pas de vague. Donc j’ai un levier. Ça peut être des leviers éthiques. Par exemple, il y a les entreprises qui font très attention au respect des individus, etc. Et il suffit que mon responsable hiérarchique ou la personne avec laquelle je discute, je considère qu’il ne fait pas attention à moi pour avoir des leviers. Donc il y a aussi des leviers juridiques. Par exemple, il y a une personne, on lui pousse à aller vers un poste, mais fondamentalement, il n’a pas accepté, etc. Donc, j’identifie les leviers. Une fois que j’ai tous ces leviers, je les mets en musique par un discours. Et après, par rapport au discours, en fait, je vais avoir cette capacité à influencer la personne. Et mon objectif, c’est qu’avec ces leviers et ce discours, en fait, lorsque j’arrive au terrain de la négociation, la personne en face dit… Oui, j’ai intérêt à trouver une solution avec lui ou avec elle. Et oui, il représente un risque pour moi. Et quand j’arrive à ça, alors je suis favorable et donc je suis en position. J’irai de force ou d’équilibre, parce que dans une relation salarié-employeur, le salarié n’est jamais en position de force.

– Moi, je n’ai pas de problème sur ce rapport de force. C’est quelque chose qu’on utilise au quotidien. C’est intéressant parce qu’avec des mots légèrement différents, notre plus grosse source de pouvoir dans la négociation pour nous, Pour nous, c’est notre capacité à solutionner le problème de l’autre. Si l’autre négocie, c’est pour gagner plus ou pour éviter de perdre. C’est la seule chose.

– Alors moi, je vais juste en amont, c’est que moi, je lui crée un problème et je lui donne la solution.

– Et tu ne le crées pas parce qu’il est présent, de ce que je comprends. Tu le sublimes. Tu le fais conscientiser les conséquences d’une situation qui pourrait devenir meilleure pour lui ou pire. Et donc, soit l’amener à gagner quelque chose, soit éviter à perdre quelque chose. C’est ça ? Vraiment, parce que créer un problème, ça voudrait dire que… Moi, ça m’intéresse de comprendre.

– En fait, ça dépend comment tu prends la situation. Je peux très bien l’aider à résoudre un problème, effectivement. Donc, quelque part, la négociation permet de résoudre le problème. Mais je prends un cas où on est assez fort à Nego & Co. Je prends un cas récent que j’ai eu. J’ai une star, une personne qui a des résultats exceptionnels dans une entreprise, qui me dit « Thierry, j’ai envie de changer de vie. .

– Très bon exemple.

– J’ai un projet totalement différent.

– Donc.

– Top performer.

– C’est un top performer dans l’entreprise.

– Voilà, c’est un top performer. Ma boîte m’adore. Je suis tous les ans meilleur directeur commercial, meilleur résultat régionaux, etc. Ma boîte est américaine. Il me dit, je veux changer de vie. Est-ce que tu peux me permettre d’amener l’entreprise à la séparation et qu’on puisse discuter de conditions financières de la séparation ?

– Génial.

– Et là, tu vois que dans ce cas-là, j’ai deux niveaux d’influence. Il y a déjà ce que tu dis, c’est-à-dire je vais résoudre le problème de l’autre, mais l’autre, à l’instant où le client vient me voir, il n’a pas de problème.

– Oui.

– Donc, je vais faire un projet de… Comment ?

– Toutes choses égales par ailleurs.

– Toutes choses égales par ailleurs. Donc, je vais être obligé, quelque part, de créer une situation pour résoudre la problématique de mon client où l’autre se dit, mince, je risque d’avoir un problème. Maintenant, on se regarde le problème au fond. Mon client, il veut changer de vie. Fondamentalement, sa motivation au travail va décliner. Mécaniquement, c’est humain.

– Bien sûr.

– Est-ce qu’il vaut mieux aller vers l’entreprise et avoir un discours qui va consister à dire, écoute… Si je schématise, écoute, il vaut peut-être mieux qu’on se sépare de façon amiable, parce que de toutes les façons, au sein de moi-même, au fond de moi-même, si je reste en l’état, les résultats vont se dégrader parce que je n’y suis plus. Ou est-ce qu’il vaut mieux ne rien dire et que les résultats se dégradent ou pour qu’un jour l’entreprise dise « mais qu’est-ce qui se passe, les résultats ne sont pas là » , etc. Donc en fait, moi, dans mes négociations, j’accompagne l’intimité des gens qui ont des projets et j’accompagne tout ça dans le respect de l’entreprise donc c’est là où je dis Tu me dis, tu solutionnes un problème, mais des fois je le crée, mais quelque part aussi dans l’intérêt de l’entreprise, même si mon métier c’est de travailler pour mes clients. C’est très clair.

– J’aime bien parce que quand j’étais dans une ancienne vie en cabinet de conseil, j’avais un directeur commercial qui me disait ce qu’il y a de plus important dans ce métier, dans les métiers qui sont liés à la vente, qui est challengé quand même très régulièrement. c’est de garder sa confiance en soi et que jamais personne puisse l’attaquer. Et donc, en fait, en faisant ça, d’une certaine manière, tu fais en sorte que la personne qui est top performer et qui va créer l’initiative de partir, il ne va pas se mettre dans une situation où il va décliner et où on va pouvoir peut-être l’attaquer personnellement ou humainement, où on va l’attaquer par performance. Lui, il repart au même niveau de confiance en lui.

– C’est exactement ça. Et c’est d’autant plus, quelque part, sain pour l’entreprise. c’est qu’en fait, elle va régler par anticipation un problème qui aurait pu se poser et donc qui ne va pas se poser. Parce qu’en l’occurrence, dans la sortie, la personne que j’ai accompagnée, il a aidé au recrutement de son remplaçant, il a formé le remplaçant, il y a eu une continuité dans l’entreprise. Et finalement, l’entreprise était très satisfaite, parce qu’encore aujourd’hui, ils se revoient, ils se parlent, donc tout va bien.

– C’est vraiment intéressant, parce qu’en fait, beaucoup de personnes ont l’impression que la négociation, c’est se mettre d’accord quand… Par exemple, il y a un problème et qu’on essaie de trouver une solution. Or, quand tu fais de la négociation sur des contrats, les problèmes ne sont pas là. Donc, tu anticipes. Et là, c’est exactement la même chose. C’est que tu anticipes une situation qui pourrait se dégrader. Est-ce que tu peux… C’est vraiment intéressant si tu peux nous faire un retour d’expérience, peut-être pour que les gens comprennent aussi c’est quoi le déroulement d’un processus comme ça. Et puis après, c’est aller sur une rupture conventionnelle, peut-être. Je ne sais pas. Mais que tu nous expliques, tout en gardant anonyme cette situation. Comment ça a été vécu par ce top performer, par l’entreprise ? Ça a été quoi les différentes étapes ? Qu’est-ce que vous avez mis en place ? Sans peut-être dévoiler ta sauce secrète, mais vraiment nous donner plus d’éléments de compréhension pour mieux se projeter sur cette chose.

– Bien sûr. Je vais commencer par la fin, par une anecdote. Parce qu’en fait, on était dans une entreprise américaine, parce que mon client était directeur général d’une boîte française. Donc pendant la mégot, à un moment, le patron Europe vient voir mon client en disant « écoute » . Je ne veux pas que tu partes. Regarde la carte du monde. Dis-moi où tu veux vivre et je suis d’accord. À la fin de la négo, c’est le patron monde qui a appelé mon client. C’est un Américain. Il faut intégrer l’esprit américain. Il dit, je ne comprends pas. J’étais prêt à te donner tout pour que tu restes. Et là, je te paye pour que tu partes. Qu’est-ce qui se passe ? Qu’est-ce que tu m’as fait ?

– Il nous faut cette formule magique. Est-ce qu’il y a eu du abracadabra comme il y a écrit dans mon dos ?

– Non, il n’y a pas eu abracadabra, il y a eu un jeu d’influence qui a fait que doucement, doucement, finalement, l’entreprise a intégré le fait que mon client n’y était plus et n’y sera plus. Il avait fait ce qu’il avait à faire, ça faisait 15 ans qu’il bossait dans la boîte, il avait tout fait, il était arrivé à un niveau hiérarchique où quelque part il tournait en rond, il a été besoin de faire autre chose. Moi je ne porte pas de jugement de valeur, c’est un… Comment ça s’appelle ? Moi je suis négociateur, je ne fais pas de politique, je ne porte pas de jugement de valeur, moi je mets en œuvre les projets de mes clients. Le déroulé, comment ça se passe ? En fait, on a évoqué les choses tout à l’heure, l’analyse contextuelle est déterminante. Les grands cours ont été… En 2007, Nego Anko a été reconnu entreprise innovante. C’est-à-dire qu’on a eu des financements de Crédit Impôt Recherche par le ministère de la Recherche. Qui reposait sur quoi ? En fait, on a vraiment créé quelque chose en matière de négociation sociale individuelle. C’est vraiment mon cœur de métier. Les négociateurs, on s’est négocié à peu près tout. Moi, j’ai vraiment un cœur de métier, c’est la négociation sociale individuelle. C’est confesse ! Il y a beaucoup de gens qui font la négociation. Les avocats disent qu’ils font la négociation, les policiers disent qu’ils font la négociation, les psychologues disent qu’ils font la négociation, les sociologues font la négociation. Très bien, et tout le monde fait la négociation, et je n’ai pas de problème. La seule chose, c’est que moi j’ai considéré que la négociation avait un degré de complexité un tout petit peu supérieur. C’est qu’en fait, si tu mets toutes les techniques, il y a par exemple le juridique, le sociologique, le psychologique, tu rajoutes l’économique. tu rajoutes l’interculturel, parce que moi, c’est des négociations avec des Français, mais il y a aussi des Hollandais, des Américains, des Anglais, etc. Et même dans les boîtes françaises, il peut y avoir des Anglais. Tu rajoutes tout ça. Donc, ce sont des savoirs. Et en transversal, tu as les techniques de la négociation commerciale, la gestion du temps, quand est-ce que tu relances, etc. En fait, tu t’aperçois que sur chaque négociation, tu as un mapping. Et ce mapping, c’est des curseurs. Tu as des négociations qui ont plus psychologique qu’autre chose. Et donc, tu vas axer la négociation sur l’angle psychologique. Tu as les négociations qui sont très juridiques, alors quand c’est trop juridique, ce n’est pas mon métier, mais il y a quand même des fois des points juridiques. Tu as des négociations qui sont juste dans le comportement des gens, ce qu’on appelle la sociologie des organisations. C’est-à-dire que si tu fais prendre un risque à une personne en faisant quelque chose et la personne dit non, non, pas du tout. Donc, ce mapping culturel, c’est globalement, pour nous, 90% du succès de notre niveau.

– D’accord.

– Une fois qu’on a fait ça, après on définit une stratégie. Alors au sein de l’égo-onco, dans le cadre des travaux de recherche qu’on a menés, on a identifié toutes les stratégies qui existent. C’est ça qu’on a dit. C’est ça qu’il y a 10 stratégies type. Et après la vraie vie, c’est la combinaison de ces stratégies. Après c’est un plan d’action, après c’est de l’accompagnement. C’est un travail analytique, c’est un travail de consultant en fait, et déterminant. Génial.

– Complètement. J’ai déjà plein de questions en tête, mais est-ce que tu peux sur les 10 stratégies nous en partager une seule ? Oui.

– Bien sûr. Je vais essayer de partager ce qui ne permettra pas d’avoir un développement trop long. Une stratégie, par exemple. Les stratégies, quand je les annonce, elles paraissent toujours, bien sûr, c’est simple. C’est simple, mais pas simpliste. Déjà, ce qui s’annonce simplement, en général, se conçoit avec beaucoup de travail. Et après, il faut la dérouler. J’ai un cas de figure très simple. Par exemple, une personne… à un nouveau responsable hiérarchique. Et en fait, il y a une stratégie qu’on appelle la non reconnaissance du responsable hiérarchique. Ça veut dire quoi ? Quand une personne a un nouveau responsable hiérarchique, pourquoi c’est vraiment une fenêtre de tir à la négociation de rupture ? C’est que cette personne-là vient d’arriver. Déjà, son premier objectif, c’est de délivrer des résultats. Ce n’est pas de gérer des problèmes du passé. Ensuite, il vient d’arriver, donc il a tout crédit auprès de l’entreprise. L’entreprise va pas lui dire non, non, je suis pas d’accord avec tes décisions, etc. Donc, de l’encontre de ces deux choses, il a la capacité, en fait, à résoudre le sujet de mes clients qui souhaiteraient quitter l’entreprise. Parce que lui, ce qu’il veut, c’est se débarrasser des problèmes du passé pour se concentrer sur le business et sur le développement. C’est légitime, il est là pour ça. Et donc, une des stratégies consiste, alors après, mon métier, c’est un métier de mots. Là, je vais résumer, mais mon métier, au niveau des mots, on est beaucoup plus fin. globalement si je caricature, je ne te reconnais pas comme mon patron. Après, le déploiement par les mots de cette stratégie est beaucoup plus subtil, beaucoup plus fin, beaucoup plus dans le sous-entendu, etc. Ce qui fait qu’à la fin, le patron en question va dire, écoute, je suis désolé, mais tu sais, on ne peut pas te garder dans l’organisation, tu comprends, la vie change, etc. Donc j’amène la personne en face à conclure que mon client ne peut pas rester alors qu’à l’origine… c’est mon client qui avait initié la problématique. Ça, c’est une des stratégies. Après, il y a d’autres stratégies. Juste pour revenir là-dessus.

– En plus, l’intérêt que je me vois te couper, Thierry, si je comprends bien, c’est qu’en plus, même ton patron ne subit pas la situation parce que lui, quand il arrive sur un nouveau périmètre, il subit une équipe qui est en place. Et c’est généralement un problème qu’on me remonte souvent sur des managers qu’on accompagne, c’est que comment est-ce que j’amène de la performance dans une équipe que je n’ai pas choisie ? Et donc là, en plus, je lui redonne du libre-arbitre pour constituer une forme de dream team. pour lui, sur sa compréhension du sujet.

– Mais c’est exactement ça, et je vais même aller plus loin, c’est que dans des missions de prise de poste, il peut paraître utile pour une personne qui prend un poste surtout à haut niveau, de se séparer de certaines personnes, notamment ce qu’on appelle des barons par exemple, ne serait-ce que pour constituer son équipe à lui ou à elle, mais également pour montrer qu’il a l’autorité sur l’équipe. Nous, dans nos démarches, dans notre accompagnement du client, on va sur ces terrains aussi. Ce qui fait qu’à la fin, ce responsable hiérarchique qui se sépare de mon client, finalement, il est très content.

– Ah oui, j’imagine.

– Donc, c’est pour ça qu’en fait, la méthodologie qu’on a développée, c’est une méthodologie qui, j’ai commencé par dire, qui lisse les relations, qui fluidifie les relations. Parce que le cadre, il peut rebondir sereinement et l’entreprise, finalement, peut se développer sereinement. Et mon métier, il est là. Je suis vraiment… à la recherche d’équilibre pour que les gens dialoguent et les gens discutent.

– Oui, complètement. Top, top, top. Vraiment intéressant. Tu allais aborder un deuxième point ou une deuxième stratégie ? Oui.

– J’allais prendre une autre stratégie ou un deuxième point, une autre stratégie parce que, comme tu l’as dit, je peux pas les développer, j’essaye de les aborder.

– Bien sûr.

– Une autre qui est assez utile pour nos auditeurs, c’est ce qu’on appelle la stratégie, nous on appelle ça la stratégie d’intrapolation.

– Ah, qu’est-ce que c’est ?

– La problématique, c’est lorsqu’on essaie de faire une négociation de séparation amiable, lorsqu’on la provoque, l’entreprise a souvent tendance à dire « écoute, attends, ça va se résoudre, attends, essaie de chercher un autre job dans l’entreprise, tu sais, l’entreprise est grande, etc. » Si on suit ce chemin qui est légitime de la part de l’entreprise, et au contraire qui est plutôt bienveillant, si on suit ce chemin… le processus pour arriver à la table de négociation risque très long, voire peut générer de la part du salarié un écurement, voire un épuisement, voire il va quitter tout seul, il va démissionner. Ce sont des contre-stratégies de l’entreprise, de laisser traîner, de laisser courir, etc., les choses, pour que finalement, la personne dise « C’est trop compliqué, je n’y arrive pas, je démissionne. » Et juste tout à l’heure, tu parlais de demander une rupture conventionnelle. Et du coup, quelle est l’erreur ? fatale que font les clients dans cette situation-là, c’est de demander une rupture conventionnelle. Parce que demander une rupture conventionnelle, c’est-à-dire, chef, chef, est-ce que si je pars, tu me donnes de l’argent ?

– T’as qu’à partir tout seul.

– Moi, j’ai jamais connu une personne qui dit oui, bien sûr, si tu pars, je te donne de l’argent. Et moi, j’en récupère beaucoup au cabinet, ben oui, j’ai demandé une rupture conventionnelle, ils n’ont pas voulu. Eh ben, je ne peux rien faire pour vous. Si au poker, vous dites, voilà, j’ai un carré d’as.

– Top. Oui, effectivement, c’est ce qu’on appelle l’incertitude. Plus j’ai d’incertitudes dans mon processus de négociation, plus l’autre, pour diminuer cette incertitude, va se plier à mes désidératas. Sauf que si je lui donne toutes mes cartes, il n’y a plus d’incertitudes, et d’une certaine manière, c’est lui qui a le degré de liberté, si je comprends ce que tu dis.

– C’est lui qui a le degré de liberté, et surtout, mécaniquement, si moi je suis côté entreprise et je défends les intérêts de l’entreprise, qu’est-ce que j’en conclue, le fait qu’il me demande une rupture conventionnelle ? c’est que 1, il va partir, ou elle va partir. 2. J’ai qu’à attendre, ça va se résoudre tout seul. 3. Je ne peux plus compter sur lui ou sur elle et je ne peux plus avoir confiance. Donc moi, chef d’entreprise ou chef de département, ou peu importe, responsable d’équipe, je vais me réorganiser. Et qu’est-ce qu’il va y avoir comme incidence ? C’est que la personne qui est venue me demander une rupture conventionnelle, elle va se sentir marginalisée, écartée. Mais c’est cette personne qui a provoqué la situation. Ce n’est pas l’entreprise qui a provoqué la situation.

– Oui, et en plus… Si j’entends ce que tu dis, face à un refus de son manager, on pourrait avoir des gens maladroitement qui diraient « si c’est comme ça, j’arrête de performer, j’arrête de travailler » et là, on va s’attaquer à la qualité de la relation.

– On s’attaque à la qualité de la relation, on s’attaque à la réputation en l’occurrence du salarié. Encore une fois, c’est toujours le salarié qui a le plus à perdre, on ne peut jamais l’oublier. On s’attaque au fait que ça va judiciariser, voire créer un conflit, mais là, un vrai conflit. pas un « faux conflit » pour amener à la négo. Là, ça va être un vrai conflit. Et où est-ce que ça finit souvent ?

– Prud’homme ?

– Voilà. Et le prud’homme, pour les gens qui connaissent pas forcément ? Un prud’homme, c’est entre 2 et 5 ans, avec des cheveux blancs, avec beaucoup d’argent dépensé, et avec des résultats incertains.

– Oui, pour ceux qui connaissent pas les prud’hommes, c’est une procédure étatique de résolution de conflit qui est relativement longue. même si elle peut être favorable aux salariés. Ça commence par une phase de conciliation qui n’en a que le nom, je pense. pour l’avoir vu plusieurs fois. On ne s’assoit même pas autour d’une table. Est-ce que vous êtes d’accord ? Non. Parce que j’ai attaqué mon employeur au procès. Et vous, vous êtes d’accord ? Non. Et donc, tu as une date après. Donc oui, c’est relativement long, prud’homme. En plus, aujourd’hui, je crois que la législation, mais tu es bien plus au fait que moi, fait que la somme d’argent qui peut être versée à l’employé, elle est capée. Il y a un maximum qui est inscrit. Et il y a beaucoup d’incertitudes. Or là, ce que tu proposes, c’est complètement différent. Ça passe par cette case de rupture conventionnelle. Est-ce que tu peux nous expliquer un petit peu comment ça se déroule, une rupture conventionnelle, quand elle est proposée par l’employé ? C’est quoi les pièces sur lesquelles il ne faut pas tomber ?

– Julien, je vais déjà ajuster ce que tu viens de dire, puisque par définition, l’employé ne la demande pas.

– Par l’employeur, pardon, pardon. Je voulais dire l’employeur, oui. Par l’employeur.

– Alors, je vais quand même faire une petite précision. Il ne faut pas confondre la fin et les moyens. On parle de rupture conventionnelle ou, symétriquement, de licenciement plus transaction. Ce sont des moyens de rupture de contrat. Ce ne sont pas des outils de négociation.

– Oui.

– Parce que si je prends un processus de négociation tel que je le pratique, il y a trois étapes. 70% c’est la négociation d’influence, ce qu’on a vu tout à l’heure. Comment je vais amener l’entreprise au dialogue pour qu’elle puisse considérer qu’il est intéressant pour elle de rentrer dans une séparation amicale ? Étape 2, la négociation financière. Je vais m’entendre sur de l’argent, des mesures d’accompagnement, un délai de préavis, etc. Étape 3, la formalisation, voire la négociation juridique, qui représente dans mon process 5 à 10 %. et qui, par les dernières réformes du président Macron et du gouvernement précédent, ont été simplifiées à l’extrême. Avant, tout était juridique, aujourd’hui c’est simplifié à l’extrême. Donc, le process de rupture, qu’il soit rupture conventionnelle, licenciement plus transaction, c’est un process de formalisation d’une finalité d’une négociation. A l’origine, on ne demande pas une rupture conventionnelle. A l’origine, on va vers une séparation amiable. Après, elle est matérialisée en rupture conventionnelle. Non, mais je dis ça parce qu’il y a énormément d’erreurs, énormément d’abus de langage, notamment beaucoup de juristes parlent de la rupture conventionnelle comme étant « on va demander la rupture conventionnelle, ça veut dire qu’on va négocier » . Non, non, c’est un outil, un outil de rupture. Ce n’est pas un outil de négociation.

– Si je comprends, excuse-moi deux secondes de faire une pause, nous on dit qu’il faut se mettre d’accord sur l’EFP, c’est l’état final partagé, c’est le pourquoi de la négociation. une fois qu’on s’est mis d’accord sur le pourquoi c’est à dire le fait de se séparer, on va se mettre d’accord effectivement sur comment est-ce qu’on y va, les différentes options qui sont à notre disposition à la table de la négociation, et puis après on va rentrer effectivement sur des critères qui peuvent être plus liés à une notion de marchandage de somme. Mais c’est-à-dire que j’ai différentes options et que ce n’est pas une finalité en soi que d’aller chercher la rupture pensionnelle, puisque tu proposes effectivement aussi la démission plus transaction. Mais on ne peut pas arriver là-dessus si on ne s’est pas mis d’accord sur pourquoi est-ce qu’on y va.

– Voilà, non mais pourquoi je parle de ça, c’est que souvent dans les discussions sur les séparations amiables, Déjà, les gens vont directement en phase 2. Ils disent directement « je veux » . « Attends, mais tu n’as rien influencé, je veux » . C’est comme si moi, je te dis, je ne sais pas, mais déjà, tu influences la personne. Après, « je veux » , ou alors directement en phase 3, « je veux une rupture conventionnelle » . « Attends, tu es en train de me parler des modalités de rupture du contrat » . On s’en fout. Je reviens quand même sur ta question, il en fait cette précision. La rupture conventionnelle, c’est extrêmement simple. C’est un document SERFA, comme on sait romper le document SERFA. où on dit, voilà, on est d’accord, on s’est vu, on se sépare à telle date, à tel montant. C’est pour ça que les séparations amiables aujourd’hui n’ont plus du tout, dans ce contexte-là, de caractère juridique. Il n’y a plus de motif, il n’y a plus rien. On est d’accord, on a discuté, on est d’accord, on se sépare, c’est fini. Très bien. C’est extrêmement simple, extrêmement simple. C’est extrêmement simple. Aujourd’hui, en fait, toutes les réformes qui ont eu lieu, le gouvernement Macron, même le président actuel lorsqu’il était ministre… des finances et même avec une prédécesseuse qui était ministre de l’emploi. En fait la part de la négociation c’est 90% et la part du juridique c’est 10%. Alors que moi quand j’ai commencé mon métier à 17 ans, la part du juridique c’était 70% et la part de la négociation c’est 30%. Aujourd’hui dans les séparations amiables il y a une fluidification du marché. Tout à l’heure tu parlais des prud’hommes. l’accès au prud’homme est devenu beaucoup plus compliqué qu’il ne l’était il y a cinq ans.

– D’accord.

– Parce que l’esprit, et c’est bien parce que la France devient un pays du dialogue et plus un pays du… Il disait un président, il faut sortir de la logique du contentieux et aller vers la logique du dialogue. La France, doucement, doucement, devient un pays du dialogue.

– Très intéressant. Alors, j’ai une question qui me vient en tête, parce que, moi, mon petit retour d’expérience sur ce métier, c’est que, sur les entreprises qu’on accompagne, soit on les forme à la négociation, soit on les voit performer, mais on ne les voit pas trop sur l’entre-deux comme des sportifs de haut niveau qui disent « on va s’entraîner » . J’imagine que dans le cadre de cette démarche, je suis salarié, je vais voir mon patron, je veux créer les conditions, je ne suis pas à l’abri de vivre peut-être des émotions assez importantes qui vont être challengeantes parce que mon patron peut me mettre en porte-à-faux, ça peut s’envenimer ou pas, je n’en ai aucune idée. Est-ce que c’est intéressant de faire ça tout seul, de s’entraîner, de se faire accompagner ? Comment est-ce que tu vois les choses sur cette partie de… sur ce processus qu’on peut mettre en place parce que tout le monde n’est pas à l’aise et tu le sais aussi bien que moi sur cette partie de la négociation ou même il y a beaucoup de gens qui pour pas dire non alors qu’ils auraient tout à y gagner vont dire oui à tout même quitte à se mettre dans des situations assez inconfortables donc comment sortir de cette zone de confort, comment s’entraîner comment se préparer à cet échange qu’on pourrait avoir avec son patron et et créer les conditions de changement ?

– Alors, en l’espèce, dans mon métier, il faut intégrer une variable. C’est qu’on négocie pour soi avec de forts enjeux sur sa carrière et sa vie personnelle.

– Top.

– Moi, j’ai beaucoup de gens qui viennent me voir qui ont des fonctions commerciales ou des gens qui ont des fonctions de direction générale. Donc, des gens qui sont… des cadors en négociation. Et qui viennent me voir, je sais négocier, je sais vendre des produits, je sais vendre des contrats, mais là, il s’agit de moi et de ma vie. Et j’ai besoin que tu m’aides à éclairer mes choix et à quelque part, contrôler mes émotions pour faire une bonne négociation. Le problème, la formation en négociation est toujours indispensable, mais je vais dire, elle est indispensable à la vie. elle n’est pas seulement indispensable au problème entre un salarié et un employé.

– Bien sûr.

– Je pense que plus les gens seront formés à la négociation, plus la vie sera douce, plus la vie sera facile entre les gens, et plus les gens auront compris que finalement, avec le dialogue, on peut arriver à tout sans conflit, et c’est beaucoup mieux pour tout le monde. Ça, c’est le premier point. Donc bien sûr, je recommande forcément la formation à la négociation.

– Sans conflit violent. Après, ça dépend toujours de la définition qu’on dévoile.

– Oui, sans conflit violent, mais de façon générale. À la limite, qu’il y ait un conflit parce qu’on a considéré que la négociation n’avait pas abouti, et surtout qu’on ait bien respecté les processus de la négociation, bon, si on n’est pas d’accord, on n’est pas d’accord. Peut-être qu’il faut qu’il y ait quelque chose d’inconflit.

– D’accord, donc c’est une quitte.

– Je comprends. Mais à 80-90%, je pense qu’on peut tout régler par la voie du dialogue. Je mettrais le mot négociation un peu de côté parce que dans la culture française, il est quand même emprunt de connotations négatives. Nous, on est un peuple des lumières. Quand je dis on va discuter, les gens ouvrent leur chakra. Quand je dis on va négocier, les gens ferment leur chakra. Donc déjà, la formation est indispensable et j’aimerais qu’en fait les gens soient formés. Je pense que ton podcast va dans ce sens et je suis extrêmement favorable à ça. D’ailleurs, tu as un excellent séminaire de formation en ligne. Ensuite, en ce qui concerne mon métier, la problématique des gens… c’est qu’ils hésitent naturellement entre deux approches. L’approche de l’avocat, avec un prisme très juridique, l’avocat va essentiellement voir l’écart à la loi, l’écart à la réglementation, l’écart au contrat, et va avoir une démarche de, on va dire, juridiquement c’est ça. À l’opposé, il y a les personnes qui vont seules, en disant « moi je suis négocié, et puis lors de questions, que je paye un conseil, je vais me débrouiller tout seul » . Moi, ce que j’ai créé, c’est entre les deux. En fait, le risque à y aller seul, c’est ce que tu as dit, c’est le risque d’être pris par l’émotion. L’émotion, c’est quoi ? C’est qu’en fait, quand on a travaillé pendant des années avec des personnes, ce n’est pas facile d’avoir une vraie négociation structurée, rigoureuse et froide. On est dans des négociations chaudes et des fois, on s’emporte. Et quand il y a des emportements, en fait, on négocie mal. On finit par dire… J’ai fait un accord gagnant-gagnant. Il n’y a pas d’accord gagnant-lignon. Un accord c’est… un jeu de rapports de force. Si j’ai tous les rapports de force avec moi, ça m’est égal si la personne, elle gagne ou elle perd. Si je n’ai pas de rapport de force, je prends ce qu’on me donne. Donc, moi, bien sûr, je prêche pour ma paroisse, mais au-delà de prêcher pour ma paroisse, l’accompagnement pendant ces périodes me semble indispensable et il faut arrêter qu’on me dise oui, mais c’est un coup. Non, non, non. C’est un investissement qui permet de préserver une réputation, de préserver une carrière et surtout, de préserver une vie de famille, parce que quand ça se passe mal, derrière, ça subit.

– C’est intéressant. Je comprends ce que tu dis. Si j’essaie de donner, dis-moi si je me trompe, un tip à des personnes qui voudraient, peut-être même essayer d’y aller tout seul, c’est que d’une certaine manière, ce qui est compliqué quand on a créé du lien dans la durée, c’est qu’on est dans un process de sympathie, c’est-à-dire qu’on a peu de lucidité sur la relation, et les émotions vont dans les deux sens. Si l’autre se met en colère, je vais avoir… Je ne veux pas avoir cette lucidité, je vais moi-même me mettre en colère et puis on arrive dans des impasses très rapidement. Et que si on se concentre trop sur les conséquences d’un succès ou d’un échec, ça ne nous aide pas non plus à avoir cette lucidité dans le cadre de cette négociation. Donc la première chose qu’on pourrait faire, c’est essayer de prendre de la hauteur, d’essayer peut-être d’être la meilleure version de soi-même sur son processus de négo, sans penser à faire le coup parfait. ou être trop rapide pour aller chercher un accord favorable ou défavorable. Et toi, ce que tu apportes, c’est ce regard extérieur qui permet de gagner en lucidité.

– Oui, mais c’est plus qu’un regard extérieur. Oui, c’est un regard extérieur, mais nous, on a une froideur totale sur les dossiers. On a toutes les stratégies en package. Et en fait, lorsqu’on a un client, en une heure, on est capable de lui dire voilà la solution, voilà la stratégie qu’il faut appliquer. Et avec 17 ans d’expérience, on sait qu’on ne se trompe pas. Il n’y a pas d’erreur, il n’y a pas de balbutiement, il n’y a pas de décès-erreur. Parce qu’en matière de ces négociations-là, chaque fois qu’on dit un mot, ça cristallise une position. Et à un moment, les positions sont cristallisées. Donc la personne qui a trop parlé, finalement, elle a fermé son jeu. Et le rôle de l’émotion, moi je veux juste… Bien sûr que les personnes peuvent y aller seules. Il faut juste, comme toujours… quels sont les enjeux. Si les enjeux sont légers, si je vends ma bagnole, je ne vais pas mourir de l’avoir vendue 2 000 euros moins cher que ce que j’avais prévu. Si par contre, c’est une séparation, il s’agit de mes capacités de rebond professionnel, il s’agit de sortir la tête haute, il s’agit de garantir que j’aurai encore de bonnes relations avec ma société, il s’agit d’avoir suffisamment d’argent pour pouvoir être serein, pour retrouver un nouvel emploi, pour créer une entreprise, pour… C’est une question d’enjeu. Les personnes qui veulent aller seules en disant « je sais faire » ou « je n’ai pas envie de payer » , c’est leur responsabilité.

– Et si tu avais un conseil à donner à ces personnes qui voudraient quand même y aller seules, parce que c’est un choix qui est libre, quel est leur conseil que tu pourrais leur donner pour essayer d’obtenir le meilleur de la situation ?

– Un conseil, c’est toujours difficile pour un négociateur.

– Ou deux ou trois. ou un état d’esprit ?

– Déjà, respectez votre interlocuteur.

– Oui. La seule personne qui peut vous donner quelque chose, c’est l’autre, d’autant que…

– Oui, mais précisément, c’est respecter votre interlocuteur. Et votre meilleur allié, c’est votre N plus 1. Parce que lui a la capacité d’influencer l’organisation et vous, vous ne l’avez peut-être pas.

– Génial. Ouais, génial. Top. Parfait.

– Parce qu’il y a beaucoup d’erreurs qui sont faites. C’est, ouais, mon N plus 1, il n’est pas intéressant. Mon N plus 1, je vais avoir mon N plus 2, je vais parler au DRH. En fait, là, on rentre dans de l’enlisement. Alors que si vous influencez votre N plus 1, même si vous considérez qu’il ou elle n’est pas à la hauteur, votre dossier sera résolu.

– C’est vraiment intéressant. C’est de respecter cette hiérarchie d’une certaine manière et ne pas aller trop, trop rapidement pour ne pas que ça aboutisse. Et de ne pas se faire en plus un ennemi de son n plus 1 qui aurait l’impression d’être bypassé. Légitime, je crois.

– Mais le n plus 1 a été mis en place par le n plus 2, par définition. Avec l’aval des RH par définition.

– C’est génial.

– Un n moins 2 n’a pas la capacité, même s’il le croit, à déloger un n plus 1. Enfin, un n moins 2 n’a pas la capacité. Moi, si j’ai du mal de mon patron, son patron… il va dire qu’est-ce qu’il a, qu’est-ce qu’il lui prend, ça va pas. Donc la solution, elle se trouve chez votre N plus.

– 1. La solution se trouve chez votre N plus 1. C’est très fort, j’aime beaucoup. Dernière question Thierry, j’ai l’habitude de finir comme ça. Si le Thierry d’aujourd’hui devait rencontrer le Thierry quand il avait 20 ans, quel est le conseil qu’il lui donnerait ?

– Alors c’est un peu particulier parce que moi j’ai une formation en hétéroclite. Je viens de la finance, après j’ai fait un MBA, après j’ai fait le droit. Donc j’ai fait beaucoup de métiers dans ma vie pour arriver sur ce métier de l’humain.

– Mais pro ou perso ?

– Quel conseil il donnerait ? Comment ?

– Un conseil pro ou perso ? Quel conseil de Thierry d’aujourd’hui tu donnerais au Thierry quand il avait 20 ans ?

– Croire en toi, peut-être.

– Génial, c’est fort. L’état d’esprit fait beaucoup de choses, en plus dans la négo. Si on croit qu’on peut faire des choses, généralement on les fait. Et on arrive sur des propositions.

– Moi, je dis toujours à mes clients, vous savez, le présent existe, le futur, c’est vous qui le créez. Et les outils de négociation vont permettre… de créer un futur.

– Le passé est révolu, le futur incertain, vivons le présent. Merci beaucoup Thierry pour ton partage, pour ceux qui veulent aller plus loin parce que tu proposes aussi pas mal de contenu sur tes plateformes, on mettra les liens juste en dessous de la vidéo ou du podcast. Un grand merci pour ta participation.

– Merci Julien, j’espère avoir donné de l’information utile à tous.

– C’était très pertinent. Merci à tous et je vous dis… à dans deux semaines pour un nouveau podcast pour parler le podcast et la négociation. Merci !