Le déjeuner qui peut vous coûter 300 000 euros ! 

(dans le cadre d’une négociation de départ…)

Imaginez.

Votre nouveau Managing Director vous propose de déjeuner.

• Pas de RH.
• Pas d’avocat.
• Pas de courrier.
• Juste deux dirigeants autour d’une table.

Après vingt minutes, il vous dit : « Entre nous, je sens que tu n’es plus vraiment heureux ici. Peut-être qu’on devrait réfléchir intelligemment à la suite. »

Cela paraît presque bienveillant. Alors vous vous détendez. Vous lui expliquez que, effectivement, vous êtes fatigué. Que vous avez fait le tour. Que vous pourriez envisager autre chose.

Et vous ajoutez : « Si on trouve une solution correcte, je suis ouvert. »

Vous pensez avoir ouvert une négociation.

Vous venez peut-être surtout de dévoiler un jeu qui peut vous coûter cher :  vous êtes prêt à partir.

Or une négociation de départ repose aussi sur une question très simple : Qui a besoin de la séparation ?

Si l’entreprise pense que vous voulez partir autant qu’elle veut vous voir partir, vous avez par votre simple réponse spontanée totalement inverser le rapport de force à votre désavantage.

Que répondre ?

Imaginez maintenant que vous répondiez : « J’entends ce que tu me dis. De mon côté, je suis pleinement engagé dans mes fonctions. Je n’avais absolument pas prévu, ni les moyens de partir. Toutefois si tu as des choses à me dire, je t’écoute. »

Puis vous vous taisez.

Vous n’avez rien demandé.

Vous n’avez rien refusé.

Vous n’avez pas démissionné verbalement.

Vous n’avez pas annoncé votre prix.

Et surtout, vous avez replacé l’initiative là où elle doit être : chez celui qui souhaite modifier la situation.

Toute la difficulté consiste donc à savoir quand parler, comment parler et surtout pourquoi parler.

C’est là que commence la stratégie.

Vous n’êtes peut-être déjà plus dans une relation managériale.

C’est probablement le point le plus important.

À partir du moment où vous sentez que votre départ devient une hypothèse crédible, vous devez changer de grille de lecture.

Vous pensez encore : management.

L’entreprise pense peut-être déjà : séparation.

Vous pensez : réconciliation.

Elle pense peut-être : minimisation des conditions de sortie.

Vous pensez : prouver ma valeur.

Elle calcule peut-être déjà : combien coûterait son départ ?

Et tant que vous ne comprenez pas que la partie a changé, vous continuez à jouer avec les mauvaises règles.

La première négociation est celle que personne ne voit.

Une négociation de départ ne commence pas le jour où les RH posent un montant sur la table.

Elle commence souvent plusieurs semaines — parfois plusieurs mois — auparavant.

• Dans les réunions.
• Dans les mails.
• Dans les modifications de périmètre.
• Dans les silences.
• Dans les provocations.
• Et surtout dans votre manière d’y répondre.

Parce qu’avant de négocier combien vous allez obtenir pour partir, il faut parfois commencer par éviter de donner gratuitement à l’entreprise les raisons, les arguments et les informations qui lui permettront de vous faire partir pour moins cher.

C’est cela, le silence exécutif.

Ne pas se taire.

Savoir exactement quand sa parole vaut plus cher que son silence.

« Le vrai sujet n’est pas encore le montant. C’est le rapport de force. »

À ce stade, la question n’est pas encore de savoir combien demander.

Il faut d’abord comprendre ce qui est réellement en train de se jouer : qui prend l’initiative, qui cherche à modifier la situation, ce que chacun sait déjà et ce que chacun ignore encore.

Une phrase trop rapide peut donner une information précieuse. Un silence mal interprété peut, à l’inverse, laisser la situation se dégrader.

C’est dans cet entre-deux que se construit le rapport de force.

Parce qu’à ce stade, le premier enjeu n’est pas encore de savoir s’il faut demander 100 000, 200 000 ou 300 000 euros.

Le premier enjeu est de comprendre ce qui est réellement en train de se passer.

• Pourquoi ce nouveau Managing Director vous provoque-t-il ?
• Pourquoi votre périmètre évolue-t-il ?
• Pourquoi certaines réunions se tiennent-elles désormais sans vous ?
• Pourquoi vous parle-t-on soudainement de mobilité, de congé sabbatique ou de « prendre du recul » ?
• Pourquoi vous demande-t-on aujourd’hui de formaliser des éléments qui, hier encore, ne posaient aucun problème ?

Pris isolément, chacun de ces événements peut être parfaitement banal.

Mis bout à bout, ils peuvent raconter une histoire totalement différente.

Et c’est là que l’expérience du négociateur devient déterminante.

Parce qu’on ne négocie pas de la même manière lorsque l’entreprise aimerait vous voir partir que lorsqu’elle a besoin de vous voir partir.

Une mauvaise phrase peut-elle réellement coûter 300 000 euros ?

Pas à elle seule, évidemment.

Mais une succession de mauvaises phrases peut considérablement dégrader une négociation.

Chacune de vos paroles cristallise des positions et cela peut être rédhibitoire.

• Dire trop tôt que vous voulez partir.
• Menacer de démissionner.
• Réagir violemment à une provocation.
• Envoyer un mail sous le coup de l’émotion.
• Accepter trop rapidement le principe d’une séparation.
• Donner son propre prix avant même de connaître celui de l’entreprise.
• Ou simplement montrer que vous êtes tellement épuisé par la situation que vous accepterez presque n’importe quoi pour qu’elle s’arrête.

C’est précisément pour éviter cela que la préparation d’une négociation de départ ne devrait pas commencer après la première proposition de l’entreprise.

Elle devrait commencer avant.

Ne négociez pas seulement votre indemnité. Négociez votre départ. Et plus généralement, la fin d’une relation professionnelle, personnelle, affective et humaine.

Alors, si demain votre « Managing Director » vous propose ce fameux déjeuner et vous glisse :

« Entre nous, peut-être qu’on devrait réfléchir intelligemment à la suite… », vous pouvez évidemment lui répondre mais avant de parler trop vite, souvenez-vous d’une chose : l’entreprise est peut-être déjà en train de négocier, même si elle ne vous l’a pas encore dit.

Thierry Krief – Fondateur de NegoAndCo
NegoAndCo accompagne les dirigeants et cadres dirigeants dans la préparation et la négociation de leur départ, qu’il soit subi, anticipé ou négocié.